30 lat – to całe pokolenie, szmat czasu, jeśli mierzyć go w kategoriach rozwoju technologii. To także piękny jubileusz dla Lenze Polska, która od trzech dekad napędza polski przemysł. Z tej okazji rozmawiamy z Tobiaszem Witorem, prezesem firmy, o tym, co ukształtowało jej historię, jakie momenty były najtrudniejsze i co tak naprawdę kryje się za sukcesem. Zamiast typowego podsumowania, nasz rozmówca zabiera nas w podróż w czasie, przedstawiając 30 lat firmy w trzech symbolicznych obrazach. Przygotujcie się na lekcję historii, która pokazuje, jak od garażowego start-upu dochodzi się do pozycji lidera w branży automatyki.

Redakcja: – Gdyby miał Pan streścić 30 lat Lenze w Polsce w trzech obrazach, co by to było i dlaczego akurat te sceny?

Tobiasz Witor: – Pracuję w Lenze Polska od 23 lat, ale ze względu na rodzinne powiązania byłem świadkiem jej powstawania oraz pierwszych lat działalności. Z tego względu czuję się uprawniony do nakreślenia tych trzech obrazów. Pierwszy to oczywiście „stara siedziba”, jej „oldschoolowy” charakter w biurowcu Banku Millennium w Katowicach. Magazyn znajdował się w budynku obok. Pamiętam maszyny, takie jak telex i faks, a także drukowane dokumenty, jak WZ czy faktury, z którymi biegało się do magazynu. Pamiętam również tę atmosferę, dynamikę lat 90. XX wieku. Na początku zespół Lenze liczył 5–6 osób, wszyscy wierzyli w sukces i ciężko na niego pracowali. Co roku odnotowywaliśmy kilkudziesięcioprocentowe wzrosty sprzedaży.

Drugi obraz będzie wiązał się z naszą ekspansją. Założyliśmy firmę-córkę na Litwie i przejęliśmy Lenze Systemy Automatyki z Torunia. Nastąpił wtedy skokowy wzrost zatrudnienia, niektóre procesy trzeba było ujednolicić, zintegrować zespół, ale się udało. Do dziś pracują w naszej firmie ludzie, którzy pamiętają czasy, kiedy w Polsce funkcjonowały dwie firmy: Lenze Rotiw oraz Lenze Systemy Automatyki.

Trzeci obraz to rok 2012. Z mojej perspektywy był on niezwykle przełomowy. W styczniu przeprowadziliśmy się do aktualnej siedziby, nie zmieniając przy tym adresu korespondencyjnego, a w maju zintegrowaliśmy się operacyjnie i programowo z globalnym Lenze. Od tego momentu wiele operacji logistyczno-sprzedażowych zostało uproszczonych, co przełożyło się na poziom i szybkość obsługi naszych klientów w Polsce i krajach bałtyckich.

R.: – Jaki był najtrudniejszy moment i jaka decyzja z perspektywy czasu okazała się najlepszą inwestycją w przyszłość?

T.W.: – Odpowiedź na to pytanie wiąże się z naszymi pracownikami. Starannie dobieramy naszych współpracowników, dopasowując ich do naszej kultury organizacyjnej. Pierwszy rok pracy jest kluczowy. Jeśli po roku obie strony decydują się na dalszy „związek”, to w większości przypadków jest on wieloletni. Zatem z mojej perspektywy moment zatrudniania i przechodzenia na umowę na czas nieokreślony jest najlepszą inwestycją w przyszłość naszej firmy.

Niestety, najtrudniejszy moment w naszej historii również dotyczył relacji z pracownikami. W historii firmy miał miejsce incydent, kiedy zmuszeni byliśmy zwolnić dyscyplinarnie trzech pracowników, którzy prowadzili równolegle konkurencyjną działalność.

Sukcesja i kurs firmy

R.: – Pana sukcesja w roku 2016 często jest przywoływana jako „zmiana pokoleniowa”. Co się wtedy naprawdę zmieniło – cele, styl zarządzania, apetyt na ryzyko?

T.W.: – Decyzja o przejęciu przeze mnie sterów firmy została podjęta już w 2014 roku. Miałem dwa lata, aby się na nią przygotować. Przeniosłem się na ponad 6 miesięcy do Lenze Italia, by przejść tzw. Seniority practice. Celem było zdobycie doświadczenia i uczestnictwo w kierowaniu dużo większą organizacją, której wtedy byliśmy częścią.

Oczywiście wprost można tak powiedzieć, że nastąpiła zmiana pokoleniowa. Niemniej jednak nie było rewolucji, a przemyślana ewolucja. Upowszechniłem w firmie partycypacyjny styl zarządzania. Nasi menedżerowie doskonale się w takiej formie odnaleźli. Dziś z dumą patrzę na firmę, która praktycznie działa jak dobrze naoliwiona maszyna. Co do ryzyka, ono zawsze występowało. Z perspektywy firmy, która generuje ~100 mln zł sprzedaży, z dobrą kondycją finansową, pojedyncza zła decyzja nie jest w stanie zagrozić firmie. Rola Zarządu i kadry menedżerskiej sprowadza się do ciągłego procesu motywowania pracowników w pokonywaniu kolejnych rekordów własnych i organizacji.

R.: – Jak Pan dziś definiuje „polską specyfikę” Lenze – w czym jesteśmy inni od reszty Europy Środkowo-Wschodniej?

T.W.: – To proste. Jesteśmy najwięksi w Europie Wschodniej. Zauważam to z wielką dumą. Dotyczy to nie tylko Lenze, ale całej naszej branży. Mamy różnych klientów: start-upy (po naszemu „garaże”), firmy średnich rozmiarów działające głównie w Polsce, ale również wychodzące poza nią, głównie do UE, oraz takie, które operują globalnie. Takich globalnych graczy próżno szukać na Słowacji czy w krajach Bałtyckich. Pod tym względem bardziej przypominamy Austrię i Czechy. Jeśli chodzi o naszą specyfikę Lenze, to niewątpliwie trzeba podkreślić rolę naszego serwisu. Od samego początku naszej działalności Lenze w Polsce miało serwis lokalny. Dziś w pełni świadczymy usługi gwarancyjne i pogwarancyjne dla całego naszego asortymentu lokalnie w Katowicach i w Toruniu.

Branże strategiczne i polskie przewagi

R.: – Z perspektywy 10 lat: które focus markets naprawdę „ciągnęły” biznes w Polsce – intralogistyka, automotive, FMCG? Dlaczego akurat te?

T.W.: – Odpowiadając na to pytanie, należy wyjść od naszej wizji: „W najlepszych na świecie maszynach i fabrykach wykorzystuje się Lenze.” Schodząc piętro niżej, strategia naszej firmy skupia się na tworzeniu rozwiązań dla wybranych branż. I tu właśnie pojawia się intralogistyka, automotive i consumer goods. Zostały one wskazane przez Lenze jako te, gdzie technologia napędowa ma bardzo duży udział oraz ich potencjał w skali globalnej jest stosunkowo duży. Z perspektywy długookresowej charakteryzują się one również bardzo dużą dynamiką rozwoju.

R.: – W 2017 r. mocno akcentowali Państwo OEM-ów zamiast end-userów. Co się sprawdziło, a co Pan by dziś skorygował?

T.W.: – W 2017 roku udział sprzedaży do end-userów w Polsce sięgał 50%. Dziś to około 30% z tendencją do dalszych spadków. Z drugiej strony wzrósł udział sprzedaży do OEM z około 40 do 60%. Stabilnie przedstawia się za to nasz udział sprzedaży do pośredników, mam tu na myśli naszych Lenze Performance Partnerów: dystrybutorów, integratorów i resellerów. Jest to efekt naszej strategii i świadomego podejmowania decyzji, by skupiać się na mniejszej liczbie klientów z dużym potencjałem.

R.: – Gdzie polscy producenci maszyn są już „zachodnim standardem”, a gdzie wciąż wyzwaniem pozostaje skala/seryjność?

T.W.: – Zdecydowanie branża drzewna, automotive i intralogistyka to nasze branże eksportowe. Mówię to z pozycji producenta, jakim jest Lenze. To w nich realizujemy największe projekty i to tam widzimy powtarzalność, efektywność – wszystko to, co daje nam skala.

Portfolio i software – od FAST do Nupano

R.: – FAST skraca wdrożenia. Jakie „klocki” FAST najczęściej ratują projekt na mecie? Proszę o przykład z polskiego rynku.

T.W.: – FAST to oprogramowanie Lenze do szybszego tworzenia aplikacji. Jeśli sprzedajemy komponenty wraz ze sterowaniem, to zwykle zaczynamy od konfigurowania bloczków FAST-owych. Tu nie ma mowy o ratowaniu aplikacji, tylko o przemyślanym i odpowiedzialnym skróceniu czasu ich wdrożenia. Każdy bloczek to oszczędność około 80% czasu w stosunku do programowania od zera.

R.: – UI Designer i „webowe” HMI – gdzie klienci widzą największy zysk: w elastyczności, UX, czy w szybkości deployu?

T.W.: – Nasi klienci zazwyczaj cenią sobie niezależność. Mogą, ale nie muszą kupować naszych monitorów.

R.: – Nupano obiecuje „app-store’owe” podejście do maszyn. Jakie use-case’y ma Pan z Polski i co z kompetencjami po stronie integratorów?

T.W.: – Jak na razie jest to rozwiązanie wyprzedzające epokę. Nie mamy w Polsce jeszcze takich wdrożeń.

Nowości produktowe i efektywność energetyczna

R.: – IE5/IE6 i nowy, kompaktowy system napędowy (m550/m650 + g500 + i550/i650): gdzie realnie robi różnicę TCO i w jakim horyzoncie zwrotu?

T.W.: – Należy tu wskazać trzy jego główne cechy stanowiące o przewadze konkurencyjnej:

• Lenze opracowało algorytm, który pozwala zasymulować pracę jak ze sprzężeniem zwrotnym, bez potrzeby używania enkodera.
• Jest to klasa IE6, a zatem zużywa mniej energii.
• Możemy przeciążyć ten silnik do 300%, co ma znaczenie przy doborze i braku przewymiarowań wynikających z prądów rozruchowych.

Zakładając pracę co najmniej 8 h na dobę, mówimy tu o horyzoncie zwrotu liczonym w miesiącach, a nie latach.

R.: – i650 motec (zdecentralizowany napęd) – co w Polsce „klika” najmocniej: mniejsze szafy, łatwiejsza rozbudowa linii, czy „kabelkologia” na +?

T.W.: – Wszystkie wymienione składają się na sukces tego napędu. Należy tu także dodać możliwość pozycjonowania.

R.: – Obecne trendy w Polsce to szeroko rozumiane inwestycje w OZE, czy i jak firma Lenze widzi możliwość rozwoju swoich rozwiązań w tym zakresie?

T.W.: – W skali globalnej Lenze odniosło duże sukcesy przy produkcji energii pochodzącej z wiatraków. Obecnie w Polsce również prowadzimy projekt z jedną z firm z wyżej wymienionej branży. Jest on jednak na wczesnym etapie, dodatkowo podpisaliśmy NDA.

Łańcuch dostaw i logistyka (lessons learned 2019–2024)

R.: – Jak dziś działa „krwiobieg” dostaw: centra logistyczno-produkcyjne (Asten/Hanower) vs. magazyn w Katowicach i co się zmieniło po pandemicznych zatorach?

T.W.: – Nadal mamy trzy główne europejskie centra logistyczne działające w Niemczech, Austrii i Francji. Ze względu na geografię, 90% dostaw realizujemy z centrum niemieckiego i austriackiego. Pozostałe 10% to dostawy z Katowic. Są to głównie zakupy okazyjne z magazynu elektroniki bądź sprzedaże do klientów, dla których trzymamy bufory. O pandemicznych zatorach dziś już nikt nie pamięta, jak również o kupowaniu przez naszych klientów na zapas w latach 2022–2023. W zeszłym roku nastąpiła korekta, by w tym wrócić do normalności.

R.: – Czego nauczyły Państwa kryzysy komponentowe i które praktyki zostają „na stałe”?

T.W.: – Przede wszystkim to polityka dwóch dostawców dla każdego komponentu. Jako Lenze wpisujemy się w globalny trend zwany decoupling, co przekłada się na stawianie na przewidujących dostawców.

Lenze Tarnów – polski element globalnej układanki

R.: – Jaką rolę pełni dziś Lenze Tarnów w łańcuchu wartości i w jakim kierunku idą inwestycje (ludzie, moce, nowa powierzchnia)?

T.W.: – Dziś Lenze Tarnów to główny zakład produkcyjny Lenze. Są tam wytwarzane wszystkie komponenty potrzebne do produkcji przekładni. Następnie trafiają one do naszych centrów logistycznych w Europie, Ameryce i Azji, gdzie finalnie montuje się motoreduktory. Tarnowski zakład rozwija się dynamicznie, w zeszłym roku oddano do użytku kolejną halę produkcyjną. Jesteśmy też zabezpieczeni, jeśli chodzi o grunty przylegające do naszego zakładu. W miarę pojawiających się potrzeb będziemy go nadal rozwijać. Można by spytać: dlaczego Tarnów? Otóż odpowiedź jest prosta – to ludzie i ich kompetencje. Historycznie zlokalizowane były tam zakłady, gdzie obrabiano metal, i nadal tak jest.

Polska w klastrze Lenze East i w globalnym kursie

R.: – Jak działa współpraca w Lenze East – co realnie „płynie” między zespołami (projekty, ludzie, know-how)?

T.W.: – Podział Europy na North, East, West i South dotyka głównie naszych kontrolerów. Ważny jest przy planowaniu sprzedaży i kosztów. W Lenze działamy na projektach i jeśli trafia się projekt międzynarodowy w Hiszpanii, to z tą jednostką współpracujemy. Nie ma tu między nami jakichś granic.

R.: – Nowy globalny CEO od 1.01.2025 r. – jakie priorytety widzi Pan dla Polski na tle globalnej strategii i transformacji portfela?

T.W.: – Odpowiem trochę z przekąsem: ze względu na coraz większy udział sprzedaży Lenze Polska w globalnej strukturze sprzedaży Lenze jest nam dziś znacznie bliżej do nowego CEO, niż to było jeszcze rok temu. Z niecierpliwością czekamy również na wprowadzenie do sprzedaży serwo-elektrorolek o-450. Otwieramy się na nowe rozwiązania w intralogistyce!

Zespół, kultura, edukacja

R.: – Co dziś najbardziej przyciąga i zatrzymuje inżynierów w Lenze – projekty, ścieżki rozwoju, „hybryda”, czy praca z klientem „ramię w ramię”?

T.W.: – Trochę nieskromnie, ale zacząłbym od stwierdzenia, że Lenze to uznana marka. Na napędach elektrycznych i automatyce przemysłowej zjedliśmy zęby. Podkreśliłbym również koleżeńską atmosferę w naszej firmie. Mimo że jesteśmy częścią globalnego koncernu, stawiamy na serdeczność, bezpośredniość, zaufanie. Nie ma u nas przysłowiowego wyścigu szczurów. To przywilej firm średniej wielkości, gdzie każdy zna każdego, również na stopie prywatnej.

R.: – Które programy współpracy Lenze z uczelniami działają i jak mierzycie jej efekty? Czy może się Pan podzielić, ilu praktykantów rocznie pojawia się w Lenze / ilu absolwentów trafia do zespołu?

T.W.: – Staramy się co roku, zazwyczaj w okolicach wakacji, gościć u siebie jednego/dwóch praktykantów. Zwyczajowo są to studenci Politechniki Śląskiej.

R.: – Czym wyróżnia się Państwa serwis techniczny dla kluczowych klientów? Czy potraficie zapewnić wsparcie 24 h/dobę?

T.W.: – Nie dzielimy pracy naszego serwisu ze względu na rodzaj klienta. Każdy klient, nawet najmniejszy, jest mile widziany. Podchodzimy do pracy w sposób profesjonalny i empatyczny. Jeśli chodzi o wsparcie 24 h, mamy czynną infolinię serwisową. W środku nocy też odpowiadamy na telefony klientów. Naprawy i uruchomienia odbywają się jednak tylko w ciągu dnia.

Showroom w Katowicach – po co klientowi „dotknąć technologii”?

R.: – Co w showroomie budzi największy „efekt wow” u polskich OEM-ów i integratorów – i jakie decyzje sprzedażowe przyspiesza?

T.W.: – Zdecydowanie efekt wow wywołują nowości! Wspomniane już przeze mnie motoreduktory o sprawności IE6 z symulacją sprzężenia bez potrzeby podłączania enkodera. Również serwo-elektrorolki o-450, które z relacji naszych potencjalnych klientów są najcichsze i najbardziej dynamiczne na rynku.

R.: – Czy planują Państwo objazdowe „showroomy satelitarne” – roadshowy dla regionów?

T.W.: – Mamy nie tylko takie plany, ale również realizacje. Wspólnie z zaprzyjaźnionymi firmami z branży organizujemy wydarzenia w różnych regionach Polski. Zachęcam do śledzenia naszych kanałów w mediach społecznościowych, gdzie na bieżąco można dowiadywać się o takich inicjatywach.

Zrównoważenie i mierzalne oszczędności

R.: – Jak dzisiaj rozmawiacie o zrównoważeniu: KPI na poziomie aplikacji (kWh/skrzynkę, kWh/paleta), czy cała linia/zakład?

T.W.: – Dzięki naszym energooszczędnym napędom pobór energii dla użytkownika jest mniejszy. My produkujemy napędy i automatykę, i to dla tych urządzeń dysponujemy danymi. Zdarza się również, że w warunkach rzeczywistych wspólnie z integratorem czy wręcz end-userem dokonujemy pomiarów realnego zużycia energii.

R.: – Co jest „szybkim zwycięstwem” w polskich realiach: modernizacja napędów do IE5/IE6, decentralizacja, czy optymalizacja sterowania ruchem?

T.W.: – W naszej strategii stawiamy na podnoszenie efektywności maszyn. Mam tu na myśli tworzenie nowych maszyn z OEM, które będą szybsze, tańsze czy bardziej energooszczędne. W głównej mierze jest to wybór klienta, w którą stronę chce z nami iść.

Polska 2030 – wizja i zakłady

R.: – Jaka będzie „wizytówka” Lenze Polska za pięć lat: które branże i które linie produktów będą największym kołem zamachowym?

T.W.: – Stawiam na intralogistykę i elektrorolki!

R.: – Proszę o jedną prognozę, z której z przyjemnością rozliczymy Pana przy 35-leciu – co się w tym czasie w polskiej automatyce naprawdę zmieni?

T.W.: – Codesys będzie standardem!